Führung in Matrixorganisationen und agilen Projekten! Was wurde aus den Fehlern der klassischen Matrix Struktur ab den 6oziger Jahren gelernt, oder verkauft man heute alten Wein in neuen Flaschen?

Die klassische Matrix-Struktur mit an zwei zu berichtenden Führungskräften (oft nur als Vorgesetzte empfunden und erlebt) bildete den Kern dieser klassischen Struktur – der:die Verkaufsleiter:in eines Unternehmens berichtete so beispielsweise an den:die internationale:n Verkaufsleiter.in als auch an den:die Geschäftsfüherer:in. 

Dass das Arbeiten in einer Matrixstruktur völlig andere Führungsfähigkeiten und menschliche Persönlichkeiten erforderte, als die einer klassischen hierarchisch funktionalen Struktur erforderte, machte sich damals kaum einer bewusst. Die Komplexität der klassischen Matrix erwies sich dann auch in der Praxis als kaum beherrschbar. Überforderte Führungskräfte, Mitarbeitende und Unternehmen verabschiedeten sich daher wieder vom System der Matrix.

Die Matrixorganisation ist zurück, da man das klassische Hierarchiesystem abbauen will und auch muss – nur wie geht es den betroffenen Menschen dabei?

Virtuelle, teils cross funktionale und globale Projekte mit in Generation Golf und Y sozialisierten Mitarbeitenden erfordern eine moderne, fluide Matrix-Organisation, die den aktuellen Anforderungen des new Work und new Normal gerecht werden soll. Tut es das denn? 

Nach wie vor sind es zwei Faktoren, die die größte Herausforderung für alte und neue Matrix-Organisationen und darin agierende Führungskräfte darstellen: die Komplexität der Systeme und die formellen und informellen menschlichen Beziehungsstrukturen innerhalb dieser Systeme. Zudem sollten komplexe Systeme nicht zu vereinfacht werden, oder zu kompliziert werden.

Viel viel Zeit mit den Menschen verbringen, viel Abstimmung und Kommunikation sind in erfolgreichen Matrixorganisationen notwendig. Zudem die zu den Führungsaufgaben (fachliche Führung, personelle Führung etc. passenden Persönlichkeiten), zudem eine auf individueller Zuwendung und individueller Wertschätzung aufgebaute offene Kommunikations- und Fehlerkultur.

Die in agilen Strukturen arbeitenden Menschen sollten sich ständig weiterentwickeln wollen und dies ist eine weitere Herausforderung, wenn 4 Generationen von beschäftigten und Führungskräften im gleichen Umfeld arbeiten und Tag für Tag virtuell, oder persönlich aufeinandertreffen.

Herausforderungen von modernen agilen Matrix-Organisationen

Gemeinsame berufliche und persönliche Ziele schaffen

Konflikte, die durch unterschiedliche persönliche Ziele in Projektteams entstehen, sind schwierig einzudämmen, wenn sie erst einmal entstanden sind. Sie führen schlimmstenfalls zu Machtkämpfen und Verweigerungshaltung und können ein ganzes Projekt torpedieren. Wenn jedoch die Einigung auf für alle tragbare und nachvollziehbare Ziele gelingt, reduziert sich die Komplexität um ein Vielfaches und das Commitment für die Zusammenarbeit ist geschaffen.

Lockere Zugehörigkeit in Projektfokus mit Teamspirit verwandeln

Wenn agile Teams samt Führungskräften sich stark an ihren unterschiedlichen Führungskräften, Über- und Unterstellungen, Locations und Berichtspflichten orientieren, Verantwortung als Wanderpokal ansehen und weniger an der tatsächlich zu leistenden Arbeit, kommt es zu Konflikten bzgl. Prioritäten, Ressourcen und Loyalitäten. Hier gilt es den Fokus auf das Projekt und deren Ziele auszurichten. Das ist oft nicht einfach, wenn es emotional „hoch her geht“.

Vertrauen aufbauen und Beziehungen pflegen

Moderne Matrix-Organisationen funktionieren vor allem über zwischenmenschlich belastbare Beziehungen. Hier wird nach meiner Erfahrung noch viel zu wenig Zeit und Fokus drauf verwendet. Besonders wichtig sind hierbei reflektierte und verantwortungsvolle, intrinsisch motivierte Beschäftigte, die sich mit anderen Expert:innen, Kolleg:innen, Kund:innen global, hierarchieunabhängig und kooperativ austauschen. Sie sind dann besser und nachhaltiger in der Lage, ihren Teams und ihrem Unternehmen durch ihre Vernetztheit und emotionale Verbundenheit einen großen Dienst in Sachen Komplexitätsreduzierung und optimaler Zusammenarbeit zu erweisen. 

In Netzwerken denken und proaktiv agieren, Führung und Verantwortung teilen

Geteilte Führung war zu Zeiten der alten Matrix-Organisationen noch unvorstellbar. In agilen Formen der Arbeitsorganisation hingegen übernehmen auch Experten:innen das Ruder, wenn ihre ganz bestimmte Expertise in der aktuellen Situation gefragt ist. Die Herausforderung liegt hier im Umdenken von Führung und verliehener Macht, wobei Verantwortlichkeiten immer wieder neu transparent und verbindlich definiert werden müssen.

Diversity und Inklusion nutzen

Virtualität und Globalisierung fordern insbesondere in modernen funktionierenden Matrix-Organisationen ein Umdenken. Führungskräfte ohne Macht und Status gehabe und Teammitglieder mit hohem Verantwortungsbewusstsein aus unterschiedlichen Kulturen mit unterschiedlichen Anforderungen an Führung erfordern ein ausgeprägtes Gespür für interkulturelle Aspekte und viel Wissen über den effektiven Einsatz von Diversity Teams.

Hierarchische Führung war Gestern, gibt es aber noch…

Nach wie vor wird in modernen Matrix-Organisationen auch hierarchisch geführt. Für alle Beteiligten gilt die Herausforderung, Hierarchie auch ab und an zuzulassen und zu leben, und gleichzeitig in agilen Netzwerkstrukturen eigenverantwortlich nebeneinander zu arbeiten – eine Denkweise, die viel Ambiguitäts-Toleranz erfordert.

Um moderne Führung in modernen Matrixorganisationen erfolgreich und nachhaltig

nach dessen Einführung zu etablieren, sollten Unternehmen und alle beschäftigten sich viel Zeit geben und nehmen. Die Prozesse und der Alltag sollte sehr eng durch interne und externe Experten:innen begleitet werden: www.step4ward.de